Trong bối cảnh ngành khách sạn toàn cầu đang bước vào giai đoạn “tái định hình” dưới tác động của số hóa và hành vi tiêu dùng mới, các kênh phân phối hiện đại như OTA, metasearch hay direct booking online đang dần chiếm lĩnh vị trí trung tâm trong chiến lược doanh thu. Theo báo cáo của Skift Research (2025), hơn 70% hành trình đặt phòng của khách hàng hiện nay bắt đầu trên các nền tảng số, khiến phần lớn ngân sách marketing và nguồn lực vận hành của khách sạn đổ dồn vào các kênh này. Tuy nhiên, chính sự tập trung quá mức vào “bề nổi công nghệ” đôi khi khiến các khách sạn vô tình bỏ qua một lớp nền quan trọng nơi vẫn đang âm thầm duy trì dòng khách ổn định: kênh đại lý du lịch truyền thống.
Thực tế cho thấy, dù không còn “hào nhoáng” như các nền tảng số, các công ty lữ hành inbound, tour operator, đơn vị tổ chức MICE hay hệ thống wholesaler quốc tế vẫn đóng vai trò then chốt trong việc dẫn dắt dòng khách, đặc biệt tại các thị trường điểm đến như Việt Nam. Theo Tổng cục Du lịch Việt Nam (2025), hơn 60% khách quốc tế đến Việt Nam vẫn đi theo hình thức tour trọn gói hoặc bán trọn gói một phần – một con số cho thấy vai trò không thể thay thế của các doanh nghiệp lữ hành trong chuỗi giá trị du lịch. Ở phân khúc khách sạn 4–5 sao, kênh này không chỉ mang lại công suất phòng ổn định mà còn giúp khách sạn tiếp cận các thị trường nguồn xa (long-haul markets) thông qua mạng lưới phân phối toàn cầu mà bản thân khách sạn khó có thể tự xây dựng trong ngắn hạn.
Tuy nhiên, nghịch lý nằm ở chỗ: dù giữ vai trò như một “trụ cột ngầm” trong hệ sinh thái phân phối, kênh đại lý truyền thống lại đang gặp phải nhiều hạn chế trong cách hợp tác và vận hành. Không ít khách sạn rơi vào tình trạng hợp tác mang tính hình thức – ký hợp đồng allotment nhưng không tối ưu được hiệu suất, hoặc phụ thuộc vào một vài đối tác lớn mà thiếu chiến lược đa dạng hóa. Theo Savills Hotels (2025), nhiều khách sạn tại Việt Nam ghi nhận tới 40% lượng khách đến từ chỉ 2–3 đối tác lữ hành chính – một cấu trúc tiềm ẩn rủi ro lớn khi thị trường biến động. Trong khi đó, các vấn đề như chênh lệch giá giữa các kênh, “rò rỉ giá” (rate leakage) hay quy trình đặt phòng thủ công, chậm trễ vẫn chưa được giải quyết triệt để, khiến hiệu quả hợp tác không tương xứng với tiềm năng.
Chính trong bối cảnh đó, việc nhìn nhận lại vai trò của kênh đại lý du lịch truyền thống không còn là lựa chọn, mà là một yêu cầu mang tính chiến lược. Bài viết “GIẢI MÃ CHIẾN LƯỢC PLACE KHÁCH SẠN – BÀI 4: “Điểm tựa bị lãng quên” – Khi kênh đại lý du lịch truyền thống chưa được khai thác đúng tầm” sẽ đi sâu phân tích những điểm nghẽn cốt lõi trong mô hình hợp tác hiện tại, đồng thời đề xuất hướng tiếp cận mới nơi kênh truyền thống không còn là “gánh nặng vận hành”, mà được tái cấu trúc để trở thành một “đòn bẩy tăng trưởng bền vững” trong chiến lược phân phối tổng thể của khách sạn.
Hiện trạng: Khi kênh truyền thống vẫn đóng góp lớn nhưng thiếu hiệu quả
Trên thực tế, bất chấp sự trỗi dậy mạnh mẽ của các nền tảng số, kênh đại lý du lịch truyền thống vẫn giữ một vị trí đáng kể trong cơ cấu nguồn khách của nhiều khách sạn tại Việt Nam và khu vực ASEAN. Theo báo cáo của Savills Hotels (2025), đối với phân khúc khách sạn 4 sao tại Việt Nam, tỷ trọng khách đến từ các công ty lữ hành, tour operator và các đối tác inbound dao động từ 35% đến 45%, thậm chí có thể cao hơn tại các điểm đến phụ thuộc lớn vào khách quốc tế như Hạ Long, Đà Nẵng hay Nha Trang. Ở một góc nhìn rộng hơn, dữ liệu từ Tổng cục Du lịch Việt Nam (2025) cũng cho thấy hơn 60% khách quốc tế vẫn lựa chọn hình thức du lịch theo tour hoặc bán trọn gói một phần, đồng nghĩa với việc phần lớn dòng khách này vẫn đi qua “cửa ngõ” là các doanh nghiệp lữ hành chứ không phải trực tiếp từ các kênh online của khách sạn.
Trong phân khúc cao cấp, đặc biệt là các resort 5 sao, vai trò của các wholesaler quốc tế càng trở nên rõ nét hơn trong việc mở rộng thị trường nguồn. Các đối tác này giúp khách sạn tiếp cận những thị trường xa như châu Âu, Úc hay Trung Đông – nơi mà chi phí marketing trực tiếp nếu tự triển khai sẽ rất lớn. Tuy nhiên, mô hình hợp tác phổ biến vẫn xoay quanh allotment cố định, tức khách sạn “giữ chỗ” một lượng phòng nhất định cho đối tác trong khoảng thời gian dài, thường đi kèm mức giá net thấp hơn đáng kể so với giá bán lẻ. Theo Deloitte (2025), mức chênh lệch giữa giá allotment và giá bán lẻ trong phân khúc luxury có thể lên tới 25–40%, tạo ra một khoảng “chi phí cơ hội” không nhỏ nếu không được quản trị hiệu quả.
Vấn đề bắt đầu phát sinh khi các allotment này không được tối ưu theo diễn biến thị trường. Trong mùa thấp điểm, nhiều wholesaler không đạt được sản lượng cam kết nhưng vẫn giữ phòng đến sát ngày release, khiến khách sạn mất đi cơ hội phân phối lại qua các kênh khác có khả năng chuyển đổi tốt hơn như OTA hoặc direct booking. Ngược lại, trong mùa cao điểm, khi nhu cầu tăng mạnh và giá thị trường có thể tăng 20–30% theo dữ liệu từ STR Global (2025), khách sạn lại bị “khóa giá” bởi các hợp đồng đã ký từ trước, buộc phải bán dưới giá trị thực của sản phẩm. Sự thiếu linh hoạt này không chỉ ảnh hưởng đến RevPAR mà còn làm giảm hiệu quả tổng thể của chiến lược revenue management.
Ở mảng MICE một phân khúc được xem là “đòn bẩy doanh thu” cho nhiều khách sạn 4–5 sao tình hình cũng không mấy khả quan. Theo báo cáo của ICCA (2024), khu vực châu Á – Thái Bình Dương đang ghi nhận tốc độ phục hồi và tăng trưởng của ngành hội nghị, sự kiện trên 20% mỗi năm sau đại dịch. Đồng thời, Allied Market Research (2025) dự báo thị trường MICE toàn cầu sẽ đạt quy mô hơn 1.500 tỷ USD vào năm 2030. Tuy nhiên, tại Việt Nam, nhiều khách sạn vẫn chưa tận dụng hiệu quả cơ hội này do thiếu đội ngũ sales chuyên trách MICE, chưa xây dựng được sản phẩm trọn gói cạnh tranh hoặc chưa thiết lập được mạng lưới đối tác tổ chức sự kiện chuyên nghiệp. Điều này dẫn đến việc không ít cơ hội doanh thu giá trị cao bị bỏ lỡ, đặc biệt trong các giai đoạn thấp điểm khi MICE có thể đóng vai trò “lấp đầy công suất” hiệu quả.
Tổng hòa lại, có thể thấy một nghịch lý rõ ràng: kênh đại lý du lịch truyền thống vẫn mang lại một lượng khách đáng kể và đóng vai trò ổn định dòng doanh thu, nhưng hiệu quả khai thác xét trên cả khía cạnh giá bán, khả năng kiểm soát và tối ưu lợi nhuận lại chưa tương xứng với tiềm năng. Đây chính là dấu hiệu cho thấy kênh này không “lỗi thời”, mà đang cần được tái cấu trúc lại theo một tư duy mới linh hoạt hơn, dữ liệu hơn và gắn chặt hơn với chiến lược phân phối tổng thể của khách sạn.
Nguyên nhân: Khi mô hình cũ không còn phù hợp với thị trường mới
Một trong những nguyên nhân cốt lõi khiến kênh đại lý du lịch truyền thống chưa phát huy hết hiệu quả nằm ở sự “lệch nhịp” giữa mô hình hợp đồng truyền thống và chiến lược giá hiện đại của khách sạn. Trong khi các công ty lữ hành cần một mức giá net cố định cho cả năm để xây dựng tour, tính toán chi phí và chào bán ra thị trường một cách ổn định, thì khách sạn đặc biệt ở phân khúc 4–5 sao lại ngày càng phụ thuộc vào mô hình định giá linh hoạt (dynamic pricing) nhằm tối ưu doanh thu theo thời điểm. Giá phòng không còn là một con số cố định, mà biến động theo ngày, theo nhu cầu thị trường, theo sự kiện và thậm chí theo từng nhóm khách hàng. Sự khác biệt về tư duy này khiến hai bên khó tìm được “điểm cân bằng”, và trong nhiều trường hợp, khách sạn buộc phải chấp nhận hy sinh tính linh hoạt để đổi lấy nguồn khách ổn định từ đối tác.
Hệ quả của sự xung đột này thể hiện rõ nhất trong các giai đoạn cao điểm. Chẳng hạn, một khách sạn ký hợp đồng từ đầu năm với đối tác inbound cho thị trường Hàn Quốc ở mức giá cố định. Khi bước vào mùa cao điểm du lịch nơi nhu cầu tăng mạnh và giá thị trường có thể cao hơn 30–40% khách sạn vẫn phải phân bổ phòng cho đối tác theo mức giá thấp đã cam kết trước đó. Điều này không chỉ làm giảm doanh thu trên từng phòng (ADR), mà còn kéo theo sự suy giảm của RevPAR và hiệu quả kinh doanh tổng thể. Trong bối cảnh chi phí vận hành ngày càng gia tăng, việc “khóa giá” theo hợp đồng tĩnh vô hình trung trở thành một rào cản lớn đối với chiến lược tối ưu lợi nhuận.]
Bên cạnh bài toán giá, cấu trúc đối tác thiếu đa dạng cũng là một nguyên nhân mang tính hệ thống. Theo dữ liệu từ Savills (2025), nhiều khách sạn tại Việt Nam ghi nhận tới 40–43% lượng khách đến từ chỉ 2–3 công ty lữ hành chính. Điều này đồng nghĩa với việc một phần lớn doanh thu đang phụ thuộc vào một số ít nguồn khách, khiến khách sạn dễ rơi vào trạng thái bị động khi thị trường biến động. Giai đoạn 2020–2021 đã cho thấy rõ rủi ro này, khi sự sụt giảm của các thị trường khách lớn như Trung Quốc hay Hàn Quốc khiến nhiều khách sạn tại Đà Nẵng, Nha Trang rơi vào tình trạng công suất phòng giảm sâu. Việc thiếu đa dạng hóa không chỉ là vấn đề về thị trường, mà còn là dấu hiệu của một chiến lược phân phối chưa thực sự cân bằng.
Ngoài ra, hạn chế về công nghệ và quy trình vận hành cũng đang làm giảm đáng kể hiệu quả hợp tác với kênh đại lý truyền thống. Trong khi các kênh hiện đại như OTA đã số hóa hoàn toàn quy trình đặt phòng từ kiểm tra tồn phòng, xác nhận booking đến thanh toán chỉ trong vài giây thì nhiều giao dịch với đại lý vẫn diễn ra theo cách thủ công: trao đổi qua email, xử lý bằng file Excel hoặc thậm chí fax. Điều này không chỉ làm chậm tốc độ phản hồi, mà còn gia tăng nguy cơ sai sót, đặc biệt trong những giai đoạn cao điểm khi khối lượng booking tăng đột biến. Việc thiếu kết nối giữa các kênh cũng khiến dữ liệu không được cập nhật theo thời gian thực, dễ dẫn đến tình trạng trùng phòng (overbooking) hoặc bỏ lỡ cơ hội bán phòng.
Tổng thể, những nguyên nhân này cho thấy một thực tế rõ ràng: vấn đề không nằm ở bản thân kênh đại lý truyền thống, mà nằm ở cách khách sạn đang vận hành và tích hợp kênh này trong chiến lược phân phối tổng thể. Khi mô hình cũ từ hợp đồng tĩnh, cấu trúc đối tác đến quy trình thủ công không còn phù hợp với một thị trường đang thay đổi nhanh chóng, việc tái cấu trúc là điều tất yếu nếu khách sạn muốn khai thác hiệu quả hơn nguồn lực sẵn có.
Hệ lụy: Khi “xương sống phân phối” trở thành điểm rủi ro
Nếu không được quản lý một cách chiến lược và đồng bộ, kênh đại lý du lịch truyền thống hoàn toàn có thể trở thành một “con dao hai lưỡi” trong hệ thống phân phối của khách sạn – vừa mang lại nguồn khách ổn định, vừa tiềm ẩn những rủi ro dài hạn về doanh thu, giá và cấu trúc thị trường.
Trước hết là rủi ro về doanh thu – yếu tố cốt lõi trong mọi chiến lược kinh doanh khách sạn. Khi thị trường inbound phục hồi mạnh, đặc biệt trong bối cảnh du lịch quốc tế đang tăng trưởng trở lại sau đại dịch, những khách sạn không xây dựng được mạng lưới đối tác đủ rộng và đa dạng sẽ đứng trước nguy cơ bỏ lỡ một lượng lớn khách tiềm năng. Ngược lại, nếu phụ thuộc quá nhiều vào một vài đối tác hoặc một số thị trường nguồn nhất định, khách sạn sẽ rơi vào trạng thái “mong manh” trước các biến động bên ngoài. Chỉ cần một thay đổi về chính sách visa, biến động kinh tế hoặc yếu tố địa chính trị, dòng khách có thể sụt giảm đột ngột, kéo theo công suất phòng lao dốc. Thực tế trong giai đoạn 2020–2021 đã cho thấy, nhiều khách sạn phụ thuộc vào khách Trung Quốc hoặc Hàn Quốc đã rơi vào tình trạng đóng cửa hoặc hoạt động cầm chừng khi các thị trường này bị gián đoạn.
Thứ hai là rủi ro về giá – một trong những yếu tố nhạy cảm nhất trong quản trị doanh thu. Việc duy trì các hợp đồng giá cố định trong bối cảnh thị trường biến động liên tục có thể khiến khách sạn “bán dưới giá trị thực” trong các giai đoạn cao điểm, khi nhu cầu tăng cao nhưng giá đã bị “khóa” từ trước. Điều này không chỉ làm giảm ADR mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến RevPAR và biên lợi nhuận. Ở chiều ngược lại, nếu không kiểm soát chặt chẽ chuỗi phân phối, các wholesaler hoặc đại lý trung gian có thể phân phối lại phòng với mức giá thấp hơn trên các nền tảng khác, dẫn đến hiện tượng “rate leakage”. Khi giá bị “rò rỉ” ra thị trường một cách không kiểm soát, cấu trúc giá chung của khách sạn sẽ bị phá vỡ, gây ra xung đột với các kênh khác như OTA hoặc direct booking, đồng thời làm suy giảm niềm tin của khách hàng.
Thứ ba là việc đánh mất cơ hội trong phân khúc MICE – một trong những “mỏ vàng” doanh thu nhưng lại chưa được khai thác tương xứng. Theo Allied Market Research (2025), thị trường MICE toàn cầu được dự báo sẽ đạt quy mô hơn 1.500 tỷ USD vào năm 2030, với tốc độ tăng trưởng kép (CAGR) trên 7% mỗi năm. Đây là phân khúc có giá trị cao không chỉ ở doanh thu phòng, mà còn ở các dịch vụ đi kèm như hội nghị, tiệc, F&B và các hoạt động trải nghiệm. Tuy nhiên, nếu khách sạn không xây dựng được chiến lược hợp tác hiệu quả với các đơn vị tổ chức sự kiện, công ty lữ hành MICE hoặc PCO (Professional Conference Organizer), họ sẽ bỏ lỡ cơ hội tiếp cận những đoàn khách có khả năng chi tiêu lớn và ổn định, đặc biệt trong các giai đoạn thấp điểm – khi MICE có thể đóng vai trò “lấp đầy công suất” hiệu quả hơn bất kỳ kênh nào khác.
Giải pháp: Tái cấu trúc hợp tác – từ “bán phòng” sang “đồng hành chiến lược” cùng NewSun Hospitality
Để khai thác hiệu quả kênh đại lý du lịch truyền thống trong bối cảnh thị trường ngày càng biến động, khách sạn không thể tiếp tục vận hành theo tư duy “hợp đồng tĩnh” như trước đây, mà cần chuyển dịch sang mô hình “hợp tác linh hoạt” – nơi cả hai bên cùng chia sẻ dữ liệu, rủi ro và cơ hội tăng trưởng. Đây không chỉ là một sự điều chỉnh về mặt kỹ thuật, mà là một sự thay đổi mang tính chiến lược trong cách nhìn nhận vai trò của đối tác lữ hành: từ kênh bán đơn thuần trở thành một phần trong hệ sinh thái phân phối tổng thể.
Trước hết, cần tái thiết kế mô hình hợp đồng theo hướng linh hoạt hơn, kết hợp giữa giá theo mùa (seasonal pricing), cơ chế điều chỉnh theo nhu cầu (dynamic elements) và chính sách release hợp lý. Thay vì giữ allotment cố định trong thời gian dài, khách sạn có thể áp dụng các mốc thời gian trả phòng (release period) ngắn hơn, cho phép thu hồi inventory chưa bán để phân phối lại qua các kênh có hiệu suất cao hơn. Đồng thời, việc xây dựng cơ chế chia sẻ rủi ro chẳng hạn như điều chỉnh giá theo công suất phòng hoặc theo biến động thị trường sẽ giúp cân bằng lợi ích giữa khách sạn và đối tác. Theo Deloitte (2025), các mô hình hợp đồng linh hoạt có thể giúp cải thiện hiệu quả doanh thu từ 8–12% so với hợp đồng truyền thống, nhờ khả năng thích ứng tốt hơn với biến động cung – cầu.
Song song đó, đầu tư vào công nghệ là yếu tố mang tính “nền tảng” để nâng cao hiệu quả hợp tác. Việc xây dựng cổng B2B riêng cho đối tác, tích hợp trực tiếp với hệ thống PMS/CRS cho phép các đại lý kiểm tra tồn phòng, giá và đặt dịch vụ theo thời gian thực tương tự như cách OTA đang vận hành sẽ giúp rút ngắn đáng kể quy trình xử lý và giảm thiểu sai sót. Theo Oracle Hospitality (2024), các khách sạn triển khai hệ thống phân phối tích hợp có thể giảm tới 30% thời gian xử lý booking và tăng đáng kể tỷ lệ chuyển đổi từ đối tác. Trong vai trò là đơn vị tư vấn và triển khai, NewSun Hospitality hỗ trợ khách sạn xây dựng hệ thống công nghệ đồng bộ, từ lựa chọn giải pháp phù hợp đến đào tạo đội ngũ vận hành, đảm bảo quá trình chuyển đổi diễn ra hiệu quả và bền vững.
Ở góc độ thị trường, việc mở rộng và đa dạng hóa mạng lưới đối tác là một yêu cầu tất yếu nhằm giảm thiểu rủi ro phụ thuộc. Thay vì tập trung vào một vài thị trường truyền thống, khách sạn cần chủ động tìm kiếm cơ hội tại các thị trường mới nổi như Ấn Độ, Trung Đông hay Úc những khu vực đang ghi nhận tốc độ tăng trưởng du lịch outbound mạnh mẽ trong những năm gần đây. Theo UNWTO (2025), lượng khách du lịch outbound từ Ấn Độ dự kiến tăng trưởng trung bình 10–12% mỗi năm trong giai đoạn 2025–2030, mở ra cơ hội lớn cho các điểm đến tại Đông Nam Á. Việc tham gia các hội chợ du lịch quốc tế, thiết lập quan hệ với các DMC (Destination Management Company) và xây dựng chiến lược thị trường bài bản sẽ giúp khách sạn không chỉ mở rộng nguồn khách mà còn nâng cao khả năng chống chịu trước các biến động.
Đối với phân khúc MICE – một trong những nguồn doanh thu có giá trị cao – khách sạn cần có một chiến lược riêng biệt, thay vì chỉ “đón nhận thụ động”. Điều này bao gồm việc xây dựng đội ngũ kinh doanh chuyên trách hiểu rõ đặc thù của khách đoàn, thiết kế các gói sản phẩm trọn gói (bao gồm phòng ở, hội nghị, F&B và trải nghiệm), đồng thời đầu tư vào cơ sở vật chất và quy trình phục vụ chuyên nghiệp. NewSun Hospitality đóng vai trò đồng hành trong việc phát triển chiến lược MICE toàn diện, từ định vị sản phẩm, xây dựng pricing đến tối ưu quy trình bán hàng, giúp khách sạn nâng cao khả năng cạnh tranh trong phân khúc này.
Quan trọng hơn cả, mối quan hệ với các đại lý du lịch cần được tái định vị như một mối quan hệ “đối tác chiến lược” dài hạn, thay vì chỉ là giao dịch ngắn hạn dựa trên giá. Những hoạt động như tổ chức fam trip, cập nhật sản phẩm định kỳ, chia sẻ thông tin thị trường hoặc đồng triển khai các chiến dịch bán hàng sẽ giúp tăng mức độ gắn kết và sự ưu tiên từ phía đối tác. Trong một hệ sinh thái phân phối ngày càng cạnh tranh, chính sự gắn kết này sẽ tạo nên lợi thế khác biệt – nơi khách sạn không chỉ “có mặt” trong danh mục sản phẩm của đại lý, mà còn trở thành lựa chọn được ưu tiên khi bán ra thị trường.
Lời kết: Khi kênh truyền thống được “hiện đại hóa”
Trong một thế giới phân phối ngày càng đa kênh, không có kênh nào là “cũ” – chỉ có cách vận hành là lỗi thời. Kênh đại lý du lịch truyền thống, nếu được quản trị đúng cách, không chỉ mang lại nguồn khách ổn định, mà còn đóng vai trò cân bằng cho toàn bộ hệ sinh thái phân phối.
Vấn đề không phải là có nên hợp tác hay không, mà là hợp tác như thế nào để hiệu quả và bền vững.
Nếu bạn đang tìm kiếm một cách tiếp cận bài bản để tái cấu trúc kênh phân phối – từ OTA đến đại lý truyền thống – NewSun Hospitality sẵn sàng đồng hành cùng bạn trong việc xây dựng một chiến lược Place toàn diện, linh hoạt và tối ưu lợi nhuận.
- Hotline: +84 768 68 2913
- Email: dosm@nshm.com.vn
- Zalo OA: https://zalo.me/2452770272256938463 (NewSun Hospitality)
- Website: https://nshm.com.vn/ (NewSun Hospitality)
Tài liệu tham khảo
- Tổng cục Du lịch Việt Nam (2025). Báo cáo du lịch Việt Nam
- Savills Hotels (2025). Vietnam Hotel Market Report
- STR Global (2025). Hotel Distribution Trends
- ICCA (2024). Global Meetings Industry Report
- Allied Market Research (2025). MICE Industry Outlook
- Deloitte (2025). Hospitality Revenue Management Study
- Skift Research (2025). Global Travel Distribution Report
