GIẢI MÃ CHIẾN LƯỢC PLACE KHÁCH SẠN – BÀI 1: “CÁI BẪY OTA” VÀ BÀI TOÁN GIÀNH LẠI QUYỀN KIỂM SOÁT DOANH THU

Trang chủ » GIẢI MÃ CHIẾN LƯỢC PLACE KHÁCH SẠN – BÀI 1: “CÁI BẪY OTA” VÀ BÀI TOÁN GIÀNH LẠI QUYỀN KIỂM SOÁT DOANH THU

Trong kỷ nguyên số, chưa bao giờ việc bán phòng khách sạn lại trở nên “dễ dàng”như hiện nay. Chỉ với vài cú click, một khách sạn tại Hạ Long, Phú Quốc hay Đà Nẵng có thể xuất hiện trước hàng triệu khách hàng trên toàn cầu thông qua các nền tảng OTA như Booking.com, Agoda hay Expedia. Những rào cản về địa lý, marketing hay nhận diện thương hiệu từng tồn tại trong quá khứ gần như đã được “xóa nhòa” bởi sức mạnh của công nghệ và hệ sinh thái phân phối số. Đối với nhiều khách sạn, đặc biệt là các khách sạn độc lập, OTA không chỉ là kênh bán hàng, mà còn là “cánh cửa” nhanh nhất để tiếp cận thị trường.

Tuy nhiên, chính sự “dễ dàng” này lại đang che giấu một nghịch lý mang tính cấu trúc. Doanh thu có thể tăng trưởng, công suất phòng có thể được cải thiện trong ngắn hạn, nhưng phía sau đó là sự suy giảm dần về quyền kiểm soát khách hàng, dữ liệu và biên lợi nhuận – những yếu tố cốt lõi quyết định sự phát triển bền vững của khách sạn. Khi việc bán phòng trở nên quá phụ thuộc vào một bên thứ ba, khách sạn không còn thực sự “làm chủ” hành trình khách hàng, mà chỉ đang tham gia vào một hệ sinh thái do nền tảng trung gian dẫn dắt.

Các con số thị trường đang phản ánh rất rõ xu hướng này. Theo Skift Research (2025), hơn 72% doanh thu phòng của các khách sạn cao cấp trên toàn cầu hiện nay đến từ các kênh phân phối trực tuyến, trong đó OTA chiếm tỷ trọng lớn nhất. Tại khu vực châu Á – Thái Bình Dương, STR Global (2025) ghi nhận OTA đóng góp từ 45% đến 65% tổng lượng booking của phân khúc upscale và luxury. Đáng chú ý, tại Việt Nam – một thị trường đang tăng trưởng nhanh nhưng hệ sinh thái phân phối trực tiếp còn hạn chế – nhiều khách sạn độc lập ghi nhận tỷ lệ booking từ OTA lên tới 70–80% trong mùa thấp điểm, theo báo cáo của Savills Hotels (2025). Điều này đồng nghĩa với việc phần lớn doanh thu của khách sạn đang “đi qua” một kênh mà họ không hoàn toàn kiểm soát.

Trong bối cảnh đó, câu hỏi đặt ra không còn là “có nên sử dụng OTA hay không”, mà là “sử dụng OTA như thế nào để không bị lệ thuộc”. Và đó cũng chính là lý do bài viết “GIẢI MÃ CHIẾN LƯỢC PLACE KHÁCH SẠN – BÀI 1: Phụ thuộc quá mức vào kênh OTA” ra đời. Bài viết sẽ bóc tách một trong những “điểm nghẽn” lớn nhất của chiến lược phân phối hiện nay – khi OTA, từ một công cụ hỗ trợ bán phòng hiệu quả, đang dần trở thành một “cái bẫy tăng trưởng” tinh vi mà nhiều khách sạn vô tình mắc phải nếu không có chiến lược kiểm soát và tái cân bằng phù hợp.

Hiện trạng: Khi OTA nắm giữ “cửa ngõ” khách hàng

Không thể phủ nhận rằng OTA đang nắm giữ vị trí trung tâm thậm chí là “trục xoay” trong toàn bộ hệ sinh thái phân phối khách sạn toàn cầu. Trong bối cảnh hành vi tiêu dùng dịch chuyển mạnh mẽ sang môi trường số, các nền tảng như Booking.com, Agoda hay Expedia không chỉ đóng vai trò là kênh bán phòng, mà còn trở thành điểm khởi đầu và điểm kết thúc của hành trình đặt phòng. Theo báo cáo của Phocuswright (2025), hơn 52% tổng doanh thu đặt phòng trực tuyến trên toàn cầu hiện nay được thực hiện thông qua OTA. Tại khu vực châu Á – Thái Bình Dương – nơi tốc độ số hóa du lịch diễn ra nhanh nhất – tỷ lệ này còn cao hơn, dao động từ 60% đến 65%, theo STR Global (2025).

Đáng chú ý, xu hướng này không có dấu hiệu chững lại. Báo cáo của McKinsey (2025) chỉ ra rằng trong giai đoạn 2022–2025, OTA là kênh có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong toàn bộ hệ thống phân phối du lịch, với mức tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) đạt trên 10% tại khu vực châu Á. Điều này cho thấy một thực tế rõ ràng: OTA không chỉ đang chiếm thị phần lớn, mà còn tiếp tục mở rộng “vùng ảnh hưởng” của mình trong chuỗi giá trị ngành khách sạn.

Tại Việt Nam, mức độ phụ thuộc vào OTA thậm chí còn thể hiện rõ nét hơn, đặc biệt trong phân khúc khách sạn 4–5 sao và các khách sạn độc lập. Theo dữ liệu từ Savills Hotels (2025) và các đơn vị quản lý vận hành quốc tế, tỷ trọng booking từ OTA tại nhiều khách sạn có thể lên tới 65–75% trong mùa thấp điểm – thời điểm mà áp lực lấp đầy phòng trở nên lớn nhất. Ngay cả trong mùa cao điểm, khi nhu cầu thị trường tăng cao, OTA vẫn chiếm khoảng 40–50% tổng lượng đặt phòng. Một số thị trường nghỉ dưỡng như Phú Quốc, Nha Trang hay Đà Nẵng thậm chí ghi nhận mức phụ thuộc cao hơn do đặc thù khách quốc tế và hành vi đặt phòng ngắn hạn.

Sự “lấn át” của OTA không chỉ đến từ khả năng kết nối với hàng triệu khách hàng toàn cầu, mà còn bắt nguồn từ lợi thế vượt trội về công nghệ và marketing. Theo báo cáo tài chính của Booking Holdings (2025), tập đoàn này chi hơn 6 tỷ USD mỗi năm cho hoạt động marketing – một con số gần như không tưởng đối với bất kỳ khách sạn đơn lẻ nào. Nhờ đó, OTA luôn chiếm lĩnh những vị trí đầu tiên trên các công cụ tìm kiếm, đồng thời tối ưu trải nghiệm người dùng đến từng chi tiết, từ giao diện, tốc độ, cho đến quy trình thanh toán.

Song song đó, hành vi người tiêu dùng cũng đang “nghiêng” về phía các nền tảng trung gian. Theo Google Travel Insights (2024), hơn 70% khách du lịch bắt đầu hành trình tìm kiếm khách sạn trên các nền tảng trực tuyến, và phần lớn trong số đó sẽ hoàn tất đặt phòng ngay trên OTA thay vì truy cập website chính thức của khách sạn. Báo cáo của Expedia Group (2025) còn cho thấy gần 80% người dùng đánh giá cao khả năng so sánh giá, đọc review và đặt phòng nhanh chóng trên cùng một nền tảng – những yếu tố mà OTA đang làm rất tốt.

Tất cả những điều này đang dẫn đến một sự dịch chuyển mang tính cấu trúc: OTA không còn đơn thuần là một kênh bán hàng, mà đã trở thành “cửa ngõ” chính dẫn khách đến khách sạn. Khi khách hàng bắt đầu hành trình trên OTA, so sánh trên OTA và kết thúc giao dịch cũng trên OTA, vai trò của khách sạn trong chuỗi giá trị dần bị thu hẹp lại chỉ còn là “đơn vị cung cấp dịch vụ”.

Và khi “cửa ngõ” quan trọng nhất lại nằm ngoài quyền kiểm soát, bài toán đặt ra không còn chỉ là doanh thu hay công suất phòng. Đó là câu chuyện về quyền lực trong chuỗi giá trị: ai sở hữu dữ liệu khách hàng, người đó nắm quyền định hình hành vi tiêu dùng; ai kiểm soát điểm chạm đầu tiên, người đó quyết định phần lớn lựa chọn cuối cùng. Trong bối cảnh đó, sự phụ thuộc quá mức vào OTA không chỉ là một vấn đề vận hành, mà đã trở thành một thách thức chiến lược đối với toàn ngành khách sạn.

Vì sao khách sạn ngày càng “nghiện” OTA?

Để lý giải vì sao sự phụ thuộc vào OTA ngày càng trở nên phổ biến – và khó “thoát ra” – cần nhìn nhận vấn đề ở một tầng sâu hơn: đó không phải là lựa chọn mang tính ngẫu nhiên, mà là hệ quả của nhiều yếu tố mang tính hệ thống, từ công nghệ, marketing cho đến áp lực vận hành thực tế của khách sạn.

Trước hết, OTA đang nắm giữ một lợi thế gần như tuyệt đối về lưu lượng truy cập – yếu tố cốt lõi trong mọi chiến lược phân phối số. Theo dữ liệu từ SimilarWeb (2025), các nền tảng như Booking.com hay Expedia liên tục nằm trong nhóm website du lịch có lượng truy cập lớn nhất thế giới, với hàng trăm triệu lượt truy cập mỗi tháng. Riêng Booking.com ghi nhận hơn 500 triệu lượt truy cập/tháng trên toàn cầu, trở thành một trong những “điểm đến mặc định” của khách du lịch khi tìm kiếm chỗ ở. Trong khi đó, phần lớn website của các khách sạn độc lập – đặc biệt tại các thị trường đang phát triển như Việt Nam – gần như không xuất hiện trong top kết quả tìm kiếm, hoặc nếu có thì cũng ở những vị trí rất thấp. Theo Ahrefs (2025), hơn 80% traffic tìm kiếm liên quan đến khách sạn bị “chiếm lĩnh” bởi OTA và các nền tảng trung gian, khiến website khách sạn rơi vào tình trạng “vô hình” trong hành trình ra quyết định của khách hàng.

Thứ hai, khoảng cách về năng lực marketing số giữa OTA và khách sạn là một trong những nguyên nhân mang tính quyết định. Việc xây dựng một chiến lược digital marketing hiệu quả – bao gồm SEO, quảng cáo Google Ads, tối ưu hóa mạng xã hội, remarketing và tối ưu tỷ lệ chuyển đổi (CRO) – đòi hỏi không chỉ ngân sách lớn mà còn cần đội ngũ chuyên môn cao và kinh nghiệm thực chiến. Theo báo cáo của Statista (2025), Booking Holdings chi hơn 6 tỷ USD mỗi năm cho hoạt động marketing, trong khi Expedia Group cũng duy trì ngân sách marketing ở mức trên 5 tỷ USD. Con số này tạo ra một “khoảng cách không thể san lấp” đối với phần lớn khách sạn, đặc biệt là các khách sạn độc lập hoặc quy mô vừa. Trong bối cảnh đó, OTA trở thành “lối đi nhanh nhất” – nơi mọi thứ từ traffic, hiển thị đến chuyển đổi đã được tối ưu sẵn, khiến khách sạn dễ dàng lựa chọn thay vì tự xây dựng năng lực nội tại.

Thứ ba, yếu tố công nghệ tiếp tục là một rào cản lớn, đặc biệt tại các thị trường mà quá trình chuyển đổi số trong ngành khách sạn vẫn còn ở giai đoạn đầu. Nhiều khách sạn chưa đầu tư đúng mức vào các hệ thống cốt lõi như website chuẩn UX/UI, booking engine, CRM (Customer Relationship Management) hay CDP (Customer Data Platform). Điều này dẫn đến trải nghiệm đặt phòng trực tiếp thường kém hơn đáng kể so với OTA: giao diện chưa thân thiện, quy trình đặt phòng nhiều bước, thiếu minh bạch về giá, hạn chế phương thức thanh toán. Theo Google Travel Insights (2024), tỷ lệ chuyển đổi trung bình trên website khách sạn tại Đông Nam Á chỉ đạt khoảng 2–3%, trong khi các OTA có thể đạt mức 6–8% nhờ tối ưu liên tục dựa trên dữ liệu người dùng. Báo cáo của Deloitte (2025) cũng cho thấy hơn 55% khách hàng rời khỏi website khách sạn mà không hoàn tất đặt phòng do trải nghiệm chưa đủ thuyết phục.

Cuối cùng – và cũng là yếu tố mang tính “tâm lý vận hành” – chính là áp lực về công suất phòng (occupancy pressure). Trong ngành khách sạn, phòng không bán được hôm nay là doanh thu mất đi vĩnh viễn. Điều này khiến nhiều khách sạn ưu tiên các giải pháp mang lại hiệu quả tức thời, và OTA – với khả năng tạo booking nhanh chóng – trở thành lựa chọn gần như hiển nhiên. Theo STR Global (2025), tại các thị trường có tính mùa vụ cao như Đông Nam Á, tỷ lệ phụ thuộc vào OTA thường tăng mạnh trong mùa thấp điểm, khi các khách sạn cần đảm bảo dòng tiền và duy trì công suất tối thiểu. Tuy nhiên, chính sự “đánh đổi” này lại vô tình tạo ra một vòng lặp khó thoát: càng phụ thuộc vào OTA để lấp phòng, khách sạn càng ít đầu tư vào kênh trực tiếp; càng thiếu kênh trực tiếp hiệu quả, lại càng phải quay về OTA để duy trì doanh thu.

Và theo thời gian, vòng lặp này không chỉ làm xói mòn biên lợi nhuận, mà còn làm suy yếu năng lực cạnh tranh cốt lõi của khách sạn. Khi không còn làm chủ được nguồn khách, dữ liệu và kênh phân phối, khách sạn dần chuyển từ vị thế “người bán chủ động” sang “người phụ thuộc thụ động” trong chính hệ sinh thái mà mình tham gia. Đây chính là bản chất sâu xa của vấn đề – và cũng là lý do vì sao việc tái cấu trúc chiến lược kênh phân phối không còn là một lựa chọn mang tính cải tiến, mà là một yêu cầu mang tính sống còn.

Hệ lụy: Khi khách sạn đánh mất “quyền lực mềm”

Nếu không được nhận diện và kiểm soát một cách chiến lược, sự phụ thuộc vào OTA sẽ không dừng lại ở câu chuyện chi phí phân phối, mà dần lan rộng thành những hệ lụy mang tính cấu trúc, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả vận hành, năng lực cạnh tranh và giá trị thương hiệu của khách sạn trong dài hạn.

Trước hết, tác động rõ ràng nhất nằm ở sự bào mòn lợi nhuận – nhưng đây không chỉ là một con số chi phí đơn thuần, mà là sự suy giảm toàn diện về hiệu quả tài chính. Với mức hoa hồng trung bình dao động từ 15% đến 25%, theo Expedia Group (2025), OTA đang trực tiếp “cắt” vào doanh thu phòng – vốn là nguồn thu cốt lõi của khách sạn. Khi cộng thêm các chi phí liên quan như chương trình ưu đãi, giảm giá để tăng thứ hạng hiển thị, hoặc phí tham gia các gói quảng bá trên OTA, tổng chi phí phân phối thực tế có thể lên tới 25–30% giá trị booking. Theo Deloitte (2025), các khách sạn có tỷ trọng doanh thu từ OTA vượt quá 60% thường ghi nhận biên lợi nhuận (GOP margin) thấp hơn từ 8–12% so với các khách sạn có chiến lược cân bằng kênh tốt hơn. Điều này đồng nghĩa với việc, dù công suất phòng có thể cao, doanh thu nhìn bề ngoài vẫn tăng trưởng, nhưng “chất lượng lợi nhuận” lại đang suy giảm một cách âm thầm.

Không dừng lại ở tài chính, một hệ lụy mang tính chiến lược sâu hơn là việc khách sạn dần đánh mất quyền sở hữu dữ liệu khách hàng – tài sản quan trọng bậc nhất trong kỷ nguyên số. Khi booking được thực hiện thông qua OTA, phần lớn dữ liệu hành vi, lịch sử tìm kiếm, so sánh và ra quyết định của khách hàng đều nằm trong hệ thống của nền tảng trung gian. Khách sạn chỉ nhận được những thông tin cơ bản, mang tính “giao dịch” thay vì “hiểu biết khách hàng”. Theo McKinsey (2025), các doanh nghiệp có khả năng khai thác dữ liệu khách hàng hiệu quả có thể tăng doanh thu từ 10–15% nhờ cá nhân hóa trải nghiệm. Ngược lại, khi thiếu dữ liệu, khách sạn gần như bị “mù thông tin”, không thể triển khai hiệu quả các chiến lược CRM, loyalty hay upsell – những yếu tố then chốt để gia tăng giá trị vòng đời khách hàng (Customer Lifetime Value).

Một khía cạnh khác thường bị xem nhẹ, nhưng lại có ảnh hưởng lâu dài, chính là rủi ro về thương hiệu. Trong hành trình đặt phòng ngày nay, khách hàng thường tiếp cận, so sánh và đưa ra quyết định ngay trên OTA. Điều này vô tình khiến OTA trở thành “thương hiệu chính” trong tâm trí khách hàng, trong khi khách sạn chỉ đóng vai trò là một lựa chọn trong danh sách. Theo nghiên cứu của Phocuswright (2025), hơn 65% khách du lịch không nhớ chính xác tên khách sạn mà họ đã lưu trú, nhưng lại nhớ rất rõ nền tảng mà họ đã sử dụng để đặt phòng. Khi thương hiệu bị “lu mờ” trong chính hành trình trải nghiệm, khách sạn sẽ gặp khó khăn trong việc xây dựng lòng trung thành và tạo sự khác biệt trên thị trường – đặc biệt trong phân khúc 4–5 sao, nơi trải nghiệm và thương hiệu là yếu tố cốt lõi.

Cuối cùng, sự phụ thuộc vào OTA kéo theo việc khách sạn dần mất đi khả năng chủ động trong chiến lược giá và bán hàng. Các chính sách như rate parity (đồng giá trên mọi kênh), các chương trình khuyến mãi bắt buộc để tăng thứ hạng hiển thị, hay cơ chế cạnh tranh nội bộ giữa các khách sạn trên cùng nền tảng khiến khách sạn rơi vào thế bị động. Trong nhiều trường hợp, để duy trì vị trí hiển thị hoặc đảm bảo lượng booking ổn định, khách sạn buộc phải tham gia vào các cuộc “đua giá” (price wars), làm suy giảm giá trị thương hiệu và kéo mặt bằng giá xuống thấp hơn mức tối ưu. Theo STR Global (2025), tại các thị trường có mức độ cạnh tranh cao, giá phòng trung bình (ADR) trên OTA có thể thấp hơn từ 10–15% so với giá bán trực tiếp nếu không có chiến lược kiểm soát chặt chẽ.

Tổng hòa những yếu tố này cho thấy một thực tế đáng lưu ý: sự phụ thuộc vào OTA không chỉ là một vấn đề vận hành ngắn hạn, mà là một thách thức chiến lược dài hạn. Khi lợi nhuận bị bào mòn, dữ liệu bị phân tán, thương hiệu bị lu mờ và quyền kiểm soát giá bị hạn chế, khách sạn dần đánh mất những “đòn bẩy” quan trọng nhất để tăng trưởng bền vững. Và nếu không có sự điều chỉnh kịp thời, cái giá phải trả trong tương lai sẽ không chỉ dừng lại ở chi phí, mà còn là vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Giải pháp: Thoát khỏi “cái bẫy OTA” bằng chiến lược Place toàn diện

Giải quyết bài toán phụ thuộc OTA không đồng nghĩa với việc “quay lưng” với OTA. Trên thực tế, OTA vẫn là một kênh quan trọng trong việc mở rộng thị trường và đảm bảo dòng khách ổn định. Vấn đề cốt lõi không nằm ở việc có sử dụng OTA hay không, mà là cách khách sạn định vị lại vai trò của OTA trong tổng thể chiến lược phân phối. Từ một kênh “chủ lực”, OTA cần được tái định nghĩa trở thành một kênh “hỗ trợ tăng trưởng” – nằm trong một hệ sinh thái phân phối cân bằng, có kiểm soát và có định hướng dài hạn.

Đây cũng chính là triết lý mà NewSun Hospitality theo đuổi: không loại bỏ, mà tái cấu trúc. Không cắt giảm, mà tối ưu.

Trước hết, nền tảng của mọi sự thay đổi nằm ở việc xây dựng lại kênh trực tiếp – “mảnh đất” mà nhiều khách sạn đang bỏ ngỏ. Một website không chỉ dừng lại ở việc “có mặt”, mà phải thực sự trở thành một công cụ bán hàng hiệu quả: chuẩn SEO để thu hút traffic tự nhiên, tích hợp booking engine hiện đại để tối ưu chuyển đổi, giao diện thân thiện để nâng cao trải nghiệm người dùng, và hệ thống nội dung đủ thuyết phục để giữ chân khách hàng. Theo Google Travel Insights (2024), việc cải thiện trải nghiệm website có thể giúp tăng tỷ lệ chuyển đổi lên đến 30%. Thông qua các gói tư vấn chiến lược kinh doanh và marketing tổng thể, NewSun Hospitality hỗ trợ khách sạn tái thiết toàn bộ nền tảng bán hàng trực tiếp – từ chiến lược nội dung, quảng cáo số cho đến tối ưu hành trình khách hàng.

Song song đó, công nghệ không còn là yếu tố “nên có”, mà đã trở thành “điều kiện bắt buộc”. Việc triển khai đồng bộ các hệ thống như Channel Manager, CRS hay CRM/CDP giúp khách sạn không chỉ quản lý kênh hiệu quả, mà còn làm chủ dữ liệu – yếu tố quyết định trong cạnh tranh hiện đại. Khi giá phòng, tồn phòng và thông tin khách hàng được cập nhật theo thời gian thực trên toàn bộ hệ thống, khách sạn không chỉ giảm thiểu sai sót vận hành mà còn có khả năng đưa ra quyết định nhanh chóng, chính xác. NewSun đóng vai trò như một đơn vị tư vấn và triển khai tổng thể, giúp khách sạn thiết kế hệ thống vận hành đồng bộ, từ đó giảm sự phụ thuộc vào các nền tảng trung gian.

Tuy nhiên, công nghệ chỉ là công cụ. Điều tạo nên sự khác biệt nằm ở chiến lược và cách vận hành. Một trong những hướng đi quan trọng là triển khai chiến lược “direct booking push” một cách bài bản và có hệ thống. Điều này không chỉ dừng lại ở việc đưa ra mức giá tốt hơn, mà còn bao gồm việc xây dựng các chương trình khách hàng thân thiết (loyalty program), thiết kế ưu đãi riêng biệt cho từng phân khúc, và cá nhân hóa trải nghiệm ở từng điểm chạm. Theo Deloitte (2025), các khách sạn áp dụng hiệu quả chiến lược này có thể tăng tỷ trọng booking trực tiếp từ 10–20% chỉ trong vòng 12–18 tháng. NewSun không chỉ hỗ trợ về mặt chiến lược, mà còn tham gia vào quá trình đào tạo và tái cấu trúc đội ngũ sales & marketing, giúp khách sạn nâng cao năng lực nội tại – yếu tố then chốt để giảm phụ thuộc vào bên ngoài.

Quan trọng hơn cả, cách tiếp cận của NewSun không dừng lại ở việc “tăng booking trực tiếp” như một mục tiêu đơn lẻ. Mục tiêu lớn hơn là xây dựng một hệ sinh thái phân phối cân bằng – nơi OTA, kênh trực tiếp và các đối tác trung gian được phối hợp một cách chiến lược, thay vì cạnh tranh lẫn nhau. Trong mô hình này, mỗi kênh đều có vai trò rõ ràng: OTA giúp mở rộng thị trường và thu hút khách mới; kênh trực tiếp tối ưu lợi nhuận và xây dựng mối quan hệ khách hàng; các đối tác trung gian như TA, MICE giúp đảm bảo nguồn khách ổn định và dài hạn.

Khi các kênh được “đặt đúng vị trí”, khách sạn không chỉ gia tăng doanh thu, mà còn cải thiện đáng kể chất lượng lợi nhuận, quyền kiểm soát dữ liệu và giá trị thương hiệu. Và đó mới chính là mục tiêu cuối cùng của một chiến lược Place hiệu quả: không chỉ bán được nhiều phòng hơn, mà bán một cách thông minh hơn, bền vững hơn.

Lời kết

OTA không phải là “kẻ thù” – nhưng cũng không thể là “cứu cánh” duy nhất. Trong một thị trường ngày càng cạnh tranh, việc phụ thuộc quá mức vào OTA chẳng khác nào trao quyền kiểm soát doanh thu, dữ liệu và khách hàng cho bên thứ ba.

Bài toán của năm 2026 không còn là “bán được bao nhiêu phòng”, mà là “bán phòng qua kênh nào và ai là người kiểm soát hành trình đó”. Và chỉ khi khách sạn làm chủ được chiến lược Place, họ mới thực sự làm chủ được tăng trưởng dài hạn.

Nếu bạn đang đối mặt với bài toán phụ thuộc OTA và muốn xây dựng một hệ sinh thái phân phối bền vững, đội ngũ chuyên gia của NewSun Hospitality sẵn sàng đồng hành cùng bạn trong hành trình tái cấu trúc chiến lược và tối ưu doanh thu.