GIẢI MÃ CHIẾN LƯỢC PLACE KHÁCH SẠN – BÀI 5: THIẾU ĐA DẠNG HÓA CÁC KÊNH PHỤ VÀ NỀN TẢNG MỚI

Trang chủ » GIẢI MÃ CHIẾN LƯỢC PLACE KHÁCH SẠN – BÀI 5: THIẾU ĐA DẠNG HÓA CÁC KÊNH PHỤ VÀ NỀN TẢNG MỚI

Trong nhiều năm qua, khi nhắc đến chiến lược phân phối khách sạn, phần lớn sự chú ý đều đổ dồn vào các “ông lớn” như OTA, website trực tiếp hay các đối tác tour quy mô lớn. Đây là điều dễ hiểu, bởi theo báo cáo của Phocuswright (2025), hơn 70% tổng doanh thu đặt phòng trực tuyến toàn cầu hiện nay tập trung vào một số nền tảng chính, với OTA chiếm tỷ trọng áp đảo. Tuy nhiên, chính sự tập trung quá mức vào các kênh “đầu bảng” này lại vô tình tạo ra một khoảng trống đáng kể trong hệ sinh thái phân phối – nơi các kênh phụ và nền tảng mới chưa được khai thác đúng tiềm năng.

Trong bối cảnh hành vi tiêu dùng du lịch đang ngày càng phân mảnh, khách hàng không còn đi theo một hành trình tuyến tính. Họ có thể tìm kiếm trên Google, tham khảo review trên mạng xã hội, mua voucher qua cộng tác viên, hoặc đặt dịch vụ qua các siêu ứng dụng. Theo Google Travel Insights (2025), hành trình đặt phòng trung bình của một khách hàng hiện nay bao gồm từ 5–7 điểm chạm (touchpoints) khác nhau trước khi đưa ra quyết định cuối cùng. Điều này đồng nghĩa với việc, nếu khách sạn chỉ hiện diện mạnh ở một vài kênh chính mà bỏ qua các “điểm chạm vệ tinh”, họ đang tự giới hạn khả năng tiếp cận khách hàng của mình.

Đó cũng chính là lý do bài viết “GIẢI MÃ CHIẾN LƯỢC PLACE KHÁCH SẠN – BÀI 5: Thiếu đa dạng hóa các kênh phụ và nền tảng mới” tập trung phân tích một vấn đề ít được nhắc đến nhưng có tác động dài hạn: khi sự thiếu linh hoạt trong mở rộng kênh phân phối có thể khiến khách sạn đánh mất lợi thế cạnh tranh trong một thị trường đang thay đổi nhanh chóng.

Hiện trạng: Khi hệ sinh thái phân phối bị “lệch trọng tâm”

Trong bức tranh phân phối của phần lớn khách sạn 4–5 sao tại Việt Nam hiện nay, có thể dễ dàng nhận thấy một cấu trúc quen thuộc nhưng tiềm ẩn nhiều rủi ro: sự tập trung quá mức vào một số kênh chủ lực. OTA quốc tế, website trực tiếp và một vài đối tác lữ hành lớn thường chiếm tới 80–90% tổng doanh thu phòng, tạo nên một hệ sinh thái tưởng chừng “hiệu quả” nhưng thực chất lại thiếu chiều sâu và tính linh hoạt. Theo Savills Hotels (2025), tại nhiều khách sạn đô thị và resort cao cấp, riêng OTA đã đóng góp từ 50% đến 70% tổng lượng booking trong mùa thấp điểm thời điểm mà áp lực lấp đầy công suất phòng cao nhất. Ngược lại, các kênh phụ như đại lý nhỏ, cộng tác viên hay nền tảng mới chỉ chiếm dưới 10%, thậm chí ở nhiều khách sạn gần như không được ghi nhận như một nguồn doanh thu đáng kể.

Sự “lệch trọng tâm” này không chỉ là câu chuyện về tỷ trọng doanh thu, mà còn phản ánh cách khách sạn đang nhìn nhận và vận hành hệ sinh thái phân phối của mình. Những kênh như đại lý địa phương, cộng tác viên bán phòng qua mạng xã hội, nền tảng voucher online hay các ứng dụng tích hợp du lịch trong hệ sinh thái ngân hàng – ví điện tử vẫn tồn tại, nhưng chưa được đưa vào một chiến lược khai thác bài bản. Trong khi đó, hành vi tiêu dùng lại đang dịch chuyển rất nhanh. Theo Statista (2025), hơn 60% người dùng tại Đông Nam Á sẵn sàng đặt dịch vụ du lịch trực tiếp trên các “super apps” mà họ sử dụng hàng ngày, từ ứng dụng ngân hàng, ví điện tử cho đến các nền tảng thương mại điện tử tích hợp dịch vụ du lịch. Điều này đồng nghĩa với việc, nếu khách sạn không hiện diện trên những nền tảng này, họ đang bỏ lỡ một lượng lớn “dòng chảy nhu cầu” ngay từ điểm chạm đầu tiên.

Song song với đó, sự trỗi dậy của các nền tảng khu vực và chuyên biệt cũng đang tái định hình cuộc chơi phân phối. Các nền tảng như Klook, Traveloka hay Trip.com không chỉ đơn thuần là kênh bán phòng, mà còn tích hợp trải nghiệm du lịch, vé tham quan, combo và các dịch vụ bổ trợ – từ đó thu hút mạnh mẽ nhóm khách trẻ và khách du lịch tự túc. Theo Skift (2025), Trip.com ghi nhận mức tăng trưởng hai chữ số tại thị trường Đông Nam Á, đặc biệt trong nhóm khách châu Á có xu hướng đặt dịch vụ theo hệ sinh thái trọn gói. Tuy nhiên, thực tế cho thấy nhiều khách sạn tại Việt Nam vẫn tiếp cận các nền tảng này một cách dè dặt – chỉ tham gia mang tính thử nghiệm, chưa có chiến lược rõ ràng để tối ưu doanh thu và dữ liệu từ các kênh này.

Kết quả là một nghịch lý ngày càng rõ nét: trong khi khách sạn đang “chen chúc” cạnh tranh trên các kênh chính với chi phí phân phối ngày càng cao từ hoa hồng OTA đến chi phí marketing số thì những “đại dương xanh” ở các kênh phụ và nền tảng mới lại chưa được khai phá tương xứng. Đây không chỉ là sự lãng phí cơ hội tăng trưởng, mà còn khiến hệ sinh thái phân phối trở nên mất cân bằng, thiếu khả năng mở rộng và dễ bị tổn thương trước những biến động của thị trường.

Nguyên nhân: Khi nguồn lực và tư duy chưa theo kịp thị trường

Một trong những nguyên nhân cốt lõi của tình trạng “thiếu đa dạng hóa kênh” không nằm ở việc khách sạn không có lựa chọn, mà nằm ở cách phân bổ nguồn lực cả về con người, ngân sách lẫn tư duy vận hành. Trong bối cảnh đội ngũ revenue và sales & marketing tại nhiều khách sạn vẫn còn mỏng, áp lực doanh thu ngắn hạn thường khiến các quyết định ưu tiên nghiêng hẳn về những kênh có khả năng “tạo booking ngay lập tức” như OTA hoặc website trực tiếp. Theo Hotel Tech Report (2025), hơn 60% khách sạn tại châu Á thừa nhận họ không đủ nguồn lực để quản lý và tối ưu hiệu quả quá 5–7 kênh phân phối cùng lúc. Điều này dẫn đến một thực tế quen thuộc: đội ngũ vận hành dành phần lớn thời gian để tối ưu thứ hạng trên OTA, xử lý giá và khuyến mãi, trong khi các kênh phụ gần như bị “bỏ quên” hoặc chỉ duy trì ở mức tối thiểu.

Một ví dụ điển hình có thể thấy tại nhiều khách sạn boutique hoặc resort quy mô vừa tại các điểm đến như Hạ Long hay Phú Quốc. Bộ phận revenue mỗi ngày phải theo dõi giá của hàng chục đối thủ trên OTA, điều chỉnh giá liên tục để giữ thứ hạng hiển thị, đồng thời phối hợp với marketing để chạy quảng cáo Google hoặc metasearch. Trong guồng quay đó, việc thiết lập quan hệ với một mạng lưới cộng tác viên bán phòng, hay thử nghiệm hợp tác với một nền tảng mới như ứng dụng ngân hàng tích hợp du lịch, gần như không nằm trong danh sách ưu tiên không phải vì không hiệu quả, mà vì “không còn thời gian để làm”.

Bên cạnh bài toán nguồn lực, yếu tố rủi ro cũng khiến nhiều khách sạn dè dặt với các kênh nhỏ. Các đại lý địa phương hoặc cộng tác viên thường hoạt động phân tán, thiếu hệ thống đánh giá minh bạch, quy trình thanh toán chưa chuẩn hóa và tiềm ẩn rủi ro công nợ. Trong khi đó, làm việc với các OTA lớn tuy chi phí hoa hồng cao nhưng lại đảm bảo về dòng tiền, quy trình rõ ràng và khả năng kiểm soát. Ví dụ, một khách sạn có thể chấp nhận trả 18–22% hoa hồng cho OTA để đổi lấy booking được xác nhận và thanh toán gần như ngay lập tức, thay vì hợp tác với một đại lý nhỏ có thể mang lại lượng khách tương đương nhưng thanh toán chậm 30–45 ngày. Chính sự “an toàn vận hành” này khiến nhiều khách sạn lựa chọn con đường quen thuộc, dù biết rằng về dài hạn chi phí phân phối sẽ ngày càng gia tăng.

Một rào cản quan trọng khác đến từ công nghệ và khả năng tích hợp hệ thống. Việc mở rộng sang nhiều kênh mới không chỉ đơn thuần là “đăng bán thêm”, mà đòi hỏi một nền tảng vận hành đủ mạnh để đồng bộ giá, tồn phòng và dữ liệu khách hàng theo thời gian thực. Theo Oracle Hospitality (2024), chỉ khoảng 45% khách sạn tại khu vực châu Á – Thái Bình Dương đã triển khai hệ thống channel manager và CRS đủ linh hoạt để tích hợp đa nền tảng. Trong thực tế, không ít khách sạn vẫn xử lý các kênh phụ một cách thủ công – nhận booking qua email, cập nhật Excel, rồi nhập lại vào hệ thống dẫn đến rủi ro sai sót cao. Chẳng hạn, một cộng tác viên bán phòng qua Facebook có thể chốt đơn thành công, nhưng nếu thông tin không được cập nhật kịp thời vào hệ thống PMS, rất dễ xảy ra tình trạng trùng phòng khi OTA cũng bán cùng thời điểm.

Ngoài ra, yếu tố tư duy dù ít được nhắc đến lại có ảnh hưởng không nhỏ đến cách khách sạn tiếp cận các kênh phụ. Một số khách sạn, đặc biệt ở phân khúc 4–5 sao, vẫn duy trì quan điểm “chọn lọc kênh” nhằm bảo vệ hình ảnh thương hiệu, từ đó hạn chế hợp tác với các cộng tác viên online, nền tảng voucher hoặc các kênh bán mang tính “đại chúng”. Tuy nhiên, trong bối cảnh hành vi tiêu dùng đang thay đổi mạnh mẽ, ranh giới giữa “cao cấp” và “phổ thông” trong hành trình đặt phòng ngày càng trở nên mờ nhạt. Một khách hàng có thể sẵn sàng chi hàng chục triệu đồng cho một kỳ nghỉ resort 5 sao, nhưng lại tìm kiếm ưu đãi thông qua một nhóm Facebook hoặc mua voucher qua một nền tảng trung gian để tối ưu chi phí. Nếu khách sạn không hiện diện ở những điểm chạm này, họ không chỉ bỏ lỡ một giao dịch, mà còn bỏ lỡ cơ hội tiếp cận một nhóm khách hàng có giá trị cao nhưng hành vi tiêu dùng rất “đa kênh”.

Tổng thể, có thể thấy rằng việc thiếu đa dạng hóa kênh phân phối không xuất phát từ một nguyên nhân đơn lẻ, mà là kết quả của sự kết hợp giữa hạn chế nguồn lực, lo ngại rủi ro, rào cản công nghệ và cả những định kiến trong tư duy vận hành. Và chính sự cộng hưởng của những yếu tố này đã khiến nhiều khách sạn, dù nhận thức được tiềm năng của các kênh phụ, vẫn chưa thực sự hành động để khai thác chúng một cách hiệu quả.

Hệ lụy: Khi bỏ lỡ kênh phụ đồng nghĩa bỏ lỡ cơ hội tăng trưởng

Việc thiếu đa dạng hóa kênh phân phối, nếu nhìn ở bề mặt, có thể chỉ được hiểu đơn giản là “bỏ sót một vài nguồn doanh thu nhỏ”. Tuy nhiên, khi đặt trong bối cảnh thị trường du lịch – khách sạn ngày càng phân mảnh và phụ thuộc mạnh vào hành vi người tiêu dùng, đây thực chất là một vấn đề mang tính chiến lược, tác động trực tiếp đến khả năng cạnh tranh dài hạn của khách sạn.

Trước hết, hệ quả rõ ràng nhất nằm ở việc khách sạn đánh mất cơ hội tiếp cận các phân khúc khách hàng mới những nhóm khách đang ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng cầu thị trường. Hành vi tiêu dùng du lịch hiện đại không còn gói gọn trong một vài nền tảng quen thuộc, mà trải dài trên nhiều “điểm chạm” khác nhau: từ mạng xã hội, nền tảng review, ứng dụng di động cho đến các hệ sinh thái tích hợp dịch vụ. Đặc biệt, nhóm khách trẻ như Millennials và Gen Z – lực lượng đang dần trở thành “động cơ tăng trưởng” của ngành du lịch có xu hướng tìm kiếm và đặt dịch vụ theo cách hoàn toàn khác so với thế hệ trước. Họ có thể xem review trên TikTok, săn deal trong các cộng đồng Facebook, hoặc đặt combo nghỉ dưỡng thông qua các nền tảng như Traveloka hay Klook. Theo Deloitte (2025), hơn 55% khách du lịch thuộc hai nhóm này tại châu Á ưu tiên sử dụng các ứng dụng tích hợp hoặc nền tảng di động trong quá trình đặt dịch vụ. Điều này đồng nghĩa với việc, nếu khách sạn không hiện diện trên những kênh này, họ gần như bị “loại khỏi cuộc chơi” ngay từ giai đoạn khách hàng bắt đầu tìm kiếm.

Không chỉ dừng lại ở việc mất khách, sự thiếu đa dạng hóa còn khiến khách sạn rơi vào trạng thái phụ thuộc ngày càng lớn vào các kênh chính. Khi phần lớn doanh thu tập trung vào một vài nền tảng như OTA hoặc một số đối tác lớn, bất kỳ sự thay đổi nào từ các kênh này từ thuật toán hiển thị, chính sách hoa hồng cho đến chiến lược marketing đều có thể tạo ra tác động tức thì đến doanh thu. Đây là một dạng “rủi ro hệ thống” trong phân phối: khi thiếu các kênh bổ trợ, khách sạn không có đủ “vùng đệm” để hấp thụ biến động. Ví dụ, nếu một OTA thay đổi cách xếp hạng hoặc tăng chi phí hiển thị, khách sạn có thể ngay lập tức mất lượng booking đáng kể mà không có kênh thay thế để bù đắp. Trong khi đó, những đơn vị sở hữu hệ sinh thái kênh đa dạng thường có khả năng phân bổ lại nguồn khách linh hoạt hơn, từ đó giảm thiểu tác động tiêu cực.

Một hệ lụy quan trọng khác, nhưng thường bị đánh giá thấp, là việc khách sạn chậm thích ứng với xu hướng công nghệ và hành vi tiêu dùng mới. Các nền tảng mới không chỉ đơn thuần là “kênh bán bổ sung”, mà còn đóng vai trò định hình cách khách hàng tìm kiếm, so sánh và ra quyết định trong tương lai. Việc không tham gia sớm khiến khách sạn bỏ lỡ lợi thế “first mover” yếu tố rất quan trọng trong môi trường số, nơi những nền tảng đi trước thường chiếm được sự trung thành của người dùng. Trong khi đó, các đối thủ linh hoạt hơn, sẵn sàng thử nghiệm và tối ưu trên các nền tảng mới, có thể nhanh chóng xây dựng được vị thế và chiếm lĩnh thị phần ở những phân khúc khách hàng đang nổi lên.

Về dài hạn, tất cả những yếu tố này hội tụ lại thành một vấn đề mang tính cấu trúc: hệ sinh thái phân phối của khách sạn bị “co hẹp”, thiếu chiều sâu và khó mở rộng. Trong khi thị trường ngày càng đa dạng, hành vi khách hàng ngày càng phân mảnh và công nghệ liên tục tạo ra những điểm chạm mới, thì một hệ thống phân phối thiếu linh hoạt sẽ không đủ khả năng theo kịp. Điều này không chỉ làm giảm hiệu quả kinh doanh trong ngắn hạn, mà còn làm suy yếu năng lực cạnh tranh trong dài hạn khi khách sạn không còn kiểm soát được dòng khách, mà phải phụ thuộc vào những kênh bên ngoài để duy trì tăng trưởng.

Giải pháp: Xây dựng hệ sinh thái phân phối đa tầng và linh hoạt

Để giải quyết bài toán này, khách sạn cần chuyển từ tư duy “tập trung kênh” sang “đa tầng kênh” nơi mỗi kênh, dù lớn hay nhỏ, đều đóng một vai trò nhất định trong hành trình khách hàng.

Trước hết, cần xây dựng chiến lược phân loại kênh rõ ràng, phân biệt giữa kênh chủ lực và kênh bổ trợ. Các kênh phụ không nhất thiết phải mang lại doanh thu lớn ngay lập tức, nhưng đóng vai trò mở rộng độ phủ thị trường và tiếp cận các phân khúc ngách. Việc thiết kế chính sách hợp tác linh hoạt như sử dụng mã đặt phòng riêng, cơ chế hoa hồng theo hiệu suất sẽ giúp khách sạn tận dụng các cộng tác viên và đại lý nhỏ mà không cần đầu tư nguồn lực quá lớn.

Song song đó, công nghệ là yếu tố không thể thiếu. Việc triển khai hệ thống channel manager hiện đại, tích hợp API với các nền tảng mới và đồng bộ dữ liệu giúp khách sạn quản lý nhiều kênh mà không gia tăng đáng kể chi phí vận hành. NewSun Hospitality hiện đang hỗ trợ các khách sạn trong việc lựa chọn và triển khai hệ thống công nghệ phù hợp, đảm bảo khả năng mở rộng kênh trong dài hạn.

Ở góc độ thị trường, khách sạn cần chủ động tiếp cận các nền tảng mới thay vì chờ đợi. Việc thử nghiệm sớm với các nền tảng như metasearch, super apps hay các OTA khu vực sẽ giúp khách sạn hiểu rõ hơn về hành vi khách hàng và tối ưu chiến lược phân phối.

Trong toàn bộ hành trình này, vai trò của một đơn vị tư vấn chiến lược như NewSun Hospitality không chỉ dừng lại ở việc “mở thêm kênh”, mà là thiết kế một hệ sinh thái phân phối có cấu trúc và có khả năng mở rộng. Từ việc đánh giá hiện trạng kênh, xây dựng chiến lược Place tổng thể, lựa chọn và triển khai công nghệ, cho đến đào tạo đội ngũ vận hành – NewSun hướng đến mục tiêu giúp khách sạn không chỉ đa dạng hóa kênh, mà còn tối ưu hiệu quả trên từng kênh. Bởi lẽ, trong một thị trường ngày càng cạnh tranh, lợi thế không nằm ở việc “có mặt ở nhiều nơi”, mà nằm ở khả năng xuất hiện đúng lúc, đúng kênh và đúng nhu cầu của khách hàng.

Lời kết: Đa dạng hóa – chìa khóa của sự bền vững

Trong một thị trường mà hành vi khách hàng liên tục thay đổi và công nghệ không ngừng phát triển, việc phụ thuộc vào một số kênh phân phối cố định không còn là chiến lược an toàn. Ngược lại, khả năng thích ứng, mở rộng và tái cấu trúc hệ sinh thái kênh mới là yếu tố quyết định sự bền vững.

“Thiếu đa dạng hóa kênh phụ” không phải là một vấn đề dễ nhận thấy, nhưng lại là một trong những nguyên nhân âm thầm làm suy giảm năng lực cạnh tranh của nhiều khách sạn. Nếu doanh thu là kết quả của chiến lược, thì hệ sinh thái phân phối chính là nền móng của chiến lược đó.

???? NewSun Hospitality sẵn sàng đồng hành cùng khách sạn trong việc xây dựng một hệ sinh thái Place linh hoạt, đa tầng và tối ưu – nơi mỗi kênh đều được khai thác đúng vai trò để tạo ra tăng trưởng bền vững.

- Hotline: +84 768 68 2913
- Email: dosm@nshm.com.vn
- Zalo OA: https://zalo.me/2452770272256938463 (NewSun Hospitality)
- Website: https://nshm.com.vn/ (NewSun Hospitality)